La gestión de las adquisiciones, es un proceso formal que consiste en obtener los bienes y servicios necesarios para poder completar un proyecto. Y es que, en muchas ocasiones, el éxito de un proyecto, va a depender del acierto a la hora de planificar y controlar las adquisiciones.
Las adquisiciones son un proceso formal para obtener bienes y servicios.
La realidad es que no siempre podemos ejecutar todo el trabajo del proyecto con nuestros propios recursos. Tarde o temprano, surgirá algún aspecto, y seguramente más de uno, que o bien, exceda nuestras competencias y conocimientos, o simplemente, no resulte rentable dedicarle nuestro esfuerzo, ni el de nuestro equipo de proyecto,… momento en el que descubrimos que necesitamos un proveedor de confianza.
La gestión de las adquisiciones, es un área de conocimiento bastante amplia. En este post, me voy a centrar en el proceso de planificación, que se ocupa de determinar qué tipo de bienes y servicios deben adquirirse fuera de la organización y de documentar las adquisiciones que son necesarias.
1. Una decisión clave: ¿make or buy?
¿Hacer o comprar? El análisis de hacer o comprar, es una técnica que se utiliza en gestión de proyectos para identificar si el equipo de proyecto puede realizar el trabajo con sus propios recursos, o si es más conveniente optar por hacer una compra, o por una subcontratación externa.
Para tomar esa decisión, se deben considerar diversos factores como:
- La calidad de los proveedores.
- La existencia de requisitos de confidencialidad de la información.
- Capacidades y habilidades de las personas.
- Recursos disponibles.
- Plazo.
1.1 Costes directos o indirectos.
En la gestión de las adquisiciones de los proyectos, debemos comparar el coste de producir internamente un producto o servicio, con el coste de de adquirirlo externamente. Y en esta comparación, lo más importante es hacer un análisis de todos los costes relacionados con el proyecto, tanto directos como indirectos. Ver Tipos de costes de un proyecto.
Los costes directos son los que se pueden atribuir directamente a un proyecto. En el caso de “hacer”, hablaríamos de los costes correspondientes a fabricar o adquirir el producto, y los costes indirectos, aquellos no atribuibles directamente al proyecto, los costes de soporte o mantenimiento del producto.
Por ejemplo, una administración que encarga una determinada obra pública, además de los costes de producción, también debería considerar los de mantenimiento, conservación, limpieza y vigilancia de dicha infraestructura. No sea que al final, la obra no se pueda ejecutar tal y como estaba inicialmente diseñada.
Exactamente igual, sucede en la compra un paquete de software, en la que se debe considerar el coste de soporte que requerirá el software en términos de: las necesidades de formación para los usuarios, las actualizaciones necesarias, y el coste del servicio “help desk”, para atender a los usuarios que requieran consultas.
1.2 Las restricciones presupuestarias.
Uno de las factores más determinantes para decidir entre “Hacer o Comprar”, son las restricciones presupuestarias. Veamos un ejemplo.
Supongamos que necesitamos una aplicación de software. La opción de desarrollarla a medida con nuestro equipo de proyecto, costará 16.000 €, más 500 €/mes en concepto de soporte y mantenimiento. Por otra parte, un proveedor de desarrollo de software, nos ofrece desarrollar la aplicación por tan sólo 4.000 €, más 1.500 €/mes en concepto de soporte. Teniendo en cuenta que el precio es decisivo, ¿cuál de las dos alternativas resulta más conveniente?
Vamos a compararlas, utilizando tres sencillas operaciones:
- Restamos lo que nos cuesta desarrollar internamente la aplicación, del coste que nos ofrece nuestro proveedor, lo que nos da una diferencia de 12.000 €. O lo que es lo mismo, resulta 12.000 € más barato que nuestro proveedor desarrolle la aplicación.
- Repetimos la misma operación con los costes mensuales de soporte, y en este caso, obtenemos una diferencia de 1.000 €/mes, favorable a desarrollar la aplicación internamente.
- Por último, dividimos la diferencia entre los gastos iniciales de desarrollo, 12.000 €, y los gastos de soporte, 1.000 €, y nos da 12. ¿Cómo interpretar este resultado?
12, representa el número de meses que deben transcurrir para que nos resulte indiferente hacer o comprar. Si vamos a utilizar nuestra aplicación por un período inferior a 12 meses, nos convendrá contratar a nuestro proveedor. Si por el contrario, la aplicación la vamos a utilizar durante más de 12 meses, y nuestro único criterio es el precio, nos convendrá desarrollarla internamente.
2. El rol del project manager en la gestión de las adquisiciones.
Un aspecto que puede generar dudas, es el referido al rol del director de proyecto en la gestión de las adquisiciones. ¿Cuál es el rol que debería ejercer, experto legal, jefe de compras…? Pues ninguno de ambos, los principales roles que debe asumir un director de proyecto en la gestión de las adquisiciones son:
- Asesorar y colaborar en la adecuación del contrato a las necesidades del proyecto.
- Asegurar que el contrato incluya todos los requisitos del proyecto.
- Incluir el plazo de contratación en el cronograma del proyecto.
- Incorporar acciones de mitigación de riesgos en el contrato.
- Participar en la negociación del contrato para cuidar la relación con el vendedor.
3. Tipos de contrato que debes conocer y utilizar en tus proyectos.
Todas las relaciones contractuales se pueden agrupar en tres grandes categorías:
- Contratos de Precio Fijo.
- Contratos de Costes Reembolsables.
- Tiempo y Materiales.
3.1 Contrato de Precio fijo.
Este tipo de contrato, implica establecer un precio total fijo para un servicio, producto o resultado que se va a suministrar. Puede incluir incentivos para quienes alcancen determinados objetivos del proyecto. Este contrato, obliga por ley a los vendedores a su cumplimiento. Por su parte, los compradores tienen que especificar de manera precisa, el producto o servicio objeto de adquisición.
Dentro de este tipo de contratos, hay diferentes opciones:
- Precio fijo cerrado.
- Precio fijo + Honorarios con Incentivos. Proporciona cierta flexibilidad, permite desviaciones en el desempeño.
- Precio fijo + Honorarios por cumplimiento de objetivos, que se establecen por anticipado.
- Precio fijo + Ajuste económico de precio.
3.2 Costes Reembolsables.
En este tipo de contrato, al vendedor se le reembolsan todos los costes legítimos en que pudiera incurrir para completar su trabajo. A estos costes, se suman los honorarios del proveedor, los cuáles constituirán su beneficio. En esta modalidad, también se pueden incluir cláusulas con incentivos para las situaciones en las que el vendedor supere, o no cumpla los objetivos establecidos.
Dentro de los contratos de costes reembolsables, podemos aplicar diferentes modalidades en función del acuerdo al que lleguemos con nuestro proveedor/vendedor:
- Coste + Honorarios fijos. Al vendedor se le reembolsan sus costes, más los honorarios establecidos al inicio. El honorario no varía con los costos reales, por lo que el vendedor no tiene ningún incentivo para aumentar o inflar los costos.
- Coste + Honorarios con incentivos. Los honorarios del proveedor se basan en incentivos prefijados.
- Coste + Honorarios por cumplimiento de objetivos. Honorarios se basan en criterios subjetivos de satisfacción definidos en contrato.
- Coste + % del costo. Se trata de contratos de larga duración, varios años. Este tipo de contrato requeriría que el comprador dé seguimiento y controle cuidadosamente todas las facturas.
3.3 Tiempo y Materiales.
Un tercer tipo de contrato, es el denominado Tiempo y Materiales (T&M: time and materials). Se trata tipo de un contrato híbrido, mezcla de los dos anteriores, que aúna un componente variable, como la cantidad de horas, y un componente fijo, el precio hora. Una ventaja importantes es que se puede crear rápidamente.
3.4 Tipos de contrato y riesgos.
Una vez vistos los tipos de contrato, nos puede surgir una pregunta, ¿cómo elegir el tipo de contrato más conveniente? La respuesta dependerá de la situación, y del riesgo que nos convenga asumir. El siguiente esquema, nos ayudará a determinar el tipo de contrato que más nos conviene.
| Tipo de contrato | En qué situación resulta recomendable | Riesgo |
| Precio Fijo | Cuando los requisitos y el alcance del proyecto están claramente establecidos y son entendidos por ambas partes. En el caso de que se produzcan cambios en el alcance, estos irán acompañados de un aumento en el precio del contrato. | Bajo para el Comprador. Alto para el Vendedor. |
| Costes reembolsables | Cuando resulta complicado determinar con certeza el alcance, y no se pueden estimar con precisión los costes del proyecto. | Bajo para el vendedor. Alto para el comprador. |
| Tiempo y Materiales | Cuando no se puede estimar el esfuerzo necesario para planificar el proyecto, o no es posible establecer un enunciado preciso del trabajo. | Tanto el comprador como el vendedor comparten el riesgo |
4. El enunciado del trabajo de las adquisiciones (SOW, Standard of work).
En cualquier proyecto, puede haber múltiples adquisiciones, razón por la cual, el director de proyecto, necesita determinar el alcance del trabajo que habrá de realizarse en cada adquisición. A este trabajo, se le llama “enunciado del trabajo de las adquisiciones”.
Se trata de un documento formal que recoge y define las actividades, los entregables y el cronograma que ejecutará un proveedor en el desempeño del trabajo especificado para un cliente. Debe ser tan claro, completo y conciso como sea posible.
5. ¿Cómo solicitar las ofertas y propuestas para los proyectos? Los documentos de las adquisiciones.
Una vez conocemos los diferentes tipos de contrato, y hemos creado el enunciado del trabajo de las adquisiciones, es el momento de de preparar los documentos de las adquisiciones. Se trata de elaborar unos documentos que describan las necesidades del comprador, con el objetivo de que los vendedores comprendan esas necesidades, y de aclarar todo lo que necesitan saber para preparar su oferta.
Existen diferentes tipos:
- Solicitud de Información (RFI: request for Information): se piden datos de los vendedores y del producto que ofrecen.
- Invitación a Licitación (IFB: invitation for a bid): se presenta un precio general por toda la propuesta.
- Solicitud de Propuesta (RFP: request for proposal): no sólo se analiza el precio, sino que suele ser más importante la propuesta técnica y las habilidades de cada vendedor.
- Solicitud de Presupuesto (RFQ: request for quotation): se presentan precios para cada ítem del proyecto.
5. Conclusión.
Aceptemos dos ideas que nos van a ser muy útiles para la gestión de las adquisiciones en nuestros proyectos:
- No siempre se puede abarcar todo el trabajo de un proyecto, con los recursos internos. Es fundamental detectar cuándo se necesita ayuda, y saber cómo obtenerla.
- Los proyectos generalmente necesitan recursos de todo tipo: maquinaria, asesoramiento de expertos, software,… Y para poder obtenerlos, debemos seguir unos procesos para la gestión de las adquisiciones.
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