1. Reflexiones sobre liderazgo.

Si revisamos la literatura sobre Liderazgo, comprobamos que existe una cantidad sorprendente de teorías y manuales escritos y publicados. Haciendo una búsqueda del término “Leadership“, en la sección de libros de Amazon, nos encontramos con más de cien mil libros publicados,

Lo cual demuestra, a mi parecer, dos cosas:

1. El gran interés que, desde siempre, ha generado el estudio del liderazgo.
2. La poca claridad que existe en torno al término, lo que ha provocado, especialmente en los últimos 20 años, la proliferación de teorías y modelos con escasas aportaciones.

2. El liderazgo en el contexto de la gestión de proyectos.

En la comunidad de gestión de proyectos, existe una debate acerca de la necesidad de la figura del project manager. En realidad, dentro del marco predictivo, tal debate no existe, pues se reconoce la necesidad del rol del director de proyecto como líder comprometido con el cumplimiento de los objetivos de plazo, coste, calidad, etc… De hecho, la guía PMBOK, hace una referencia clara, acerca del rol “crítico” que debe ejercer un director de proyecto en el liderazgo de su equipo.

Por tanto, el debate, se produce en torno a los proyectos de ciclo adaptativo ó ágil, que se constituyen en torno a equipos auto organizados, en los que no es necesaria la figura de un líder o director de proyecto. Sobre este tema, recomiendo leer el post “El lado oscuro del proyecto ágil“, de José Barato.

Más allá de las diferentes opiniones sobre la conveniencia o necesidad de líderes de equipo, en este post me voy a centrar en el liderazgo que debe ejercer un director de proyecto identificado con el enfoque representado por PMBOK, y consciente de la importancia que tienen las habilidades de liderazgo para el éxito en sus proyectos.

3. El modelo de Liderazgo Situacional.

A medida que los proyectos avanzan a través de los procesos de inicio, planificación, ejecución y cierre, en paralelo se produce una evolución en el funcionamiento de los equipos, tal como describió Bruce Tuckman, en su modelo de las etapas de desarrollo grupal. Y esta característica de cambio continuo, lleva a una conclusión: no todas las teorías de liderazgo se adaptan a los cambios que se producen a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.

Entre las teorías que han estudiado el Liderazgo, hay una, que resulta muy adecuada para los directores de proyecto, me refiero a la Teoría del Liderazgo Situacional, que pone el énfasis en los factores situacionales.

Los autores de esta teoría, Paul Hersey y Ken Blanchard, elaboraron un modelo, con la pretensión de evaluar las diferentes situaciones por las que atraviesan las personas que trabajan en un equipo, y a partir de ahí, aplicar el estilo de liderazgo más apropiado. El principio en el que se basa la teoría del liderazgo situacional, es que no existe un único estilo válido de liderazgo, éste, para ser eficaz, debe adaptarse en función de la situación que se trate, y del nivel de la madurez de la persona, o del equipo al que se tiene que liderar.

3.1 Las tres variables del liderazgo situacional.

La Teoría del Liderazgo Situacional está basada en la interacción entre tres variables:

• La cantidad de dirección (comportamiento de Dirección) que proporciona un líder. El “comportamiento de Dirección” indica el grado en que un líder inicia una comunicación descendente con su equipo, explicando lo que han de hacer.
• La cantidad de apoyo emocional (comportamiento de Apoyo) que un líder ofrece a su equipo. El”comportamiento de Apoyo“, indica el grado en que el líder inicia una comunicación bilateral, proporcionando apoyo y facilitando el trabajo de su equipo.
• El nivel de “madurez” o “desarrollo” que demuestran los componentes de un equipo, ante una actividad o proyecto, que el líder intenta realizar.

3.2 Los cuatro estilos de liderazgo situacional.

Los comportamientos de Dirección y Apoyo, no son excluyentes; por el contrario, estos patrones de conducta pueden representarse en dos ejes separados como muestra el gráfico, dando lugar a cuatro estilos de liderazgo

3.3 Los niveles de madurez de los equipos de proyecto.

En la Teoría de Liderazgo Situacional, la madurez o grado de desarrollo, se define en función de dos variables:

1. El nivel de Competencia, entendida como las habilidades, conocimientos y experiencia que tiene una persona, o un equipo, para realizar una tarea específica
2. El grado de Dedicación, se refiere a la motivación y voluntad que tiene una persona, o un equipo, para realizar una actividad.

Según esta teoría, a medida que aumenta el nivel de madurez respecto al logro de una actividad u objetivo específico, el líder debe comenzar a reducir su comportamiento de dirección, y a aumentar de forma progresiva, el de apoyo, hasta que el equipo alcanza un nivel adecuado de madurez.

La madurez, queda establecida en cuatro niveles que van desde más baja hasta más alta:

• M1 (baja): la persona o equipo, tiene un nivel de competencia bajo, sin embargo, cuenta con una motivación muy alta. Es la situación típica del “novato” ilusionado.
• M2 (baja a moderada): todavía no pueden asumir la responsabilidad de la tarea que se está realizando, su rendimiento es bajo y su motivación ha disminuido respecto a la etapa anterior. Se trata de un período crítico, en el que coinciden, baja competencia y escasa motivación.
• M3 (moderada a alta): conforme avanza el proyecto, los miembros del equipo son capaces de realizar la tarea, tienen un rendimiento adecuado, pero carecen de la confianza para asumir responsabilidades. La motivación es cambiante, si se obtiene éxito, se sentirán muy motivados, y por contra, se sentirán desmotivados ante un revés.
• M4 (alta): ya tienen un alto de competencia y están dispuestos no sólo a realizar la tarea, sino también a asumir la responsabilidad de la tarea.

3.3.1 Algunas consideraciones sobre los niveles de madurez de los componentes de un equipo.

Es importante destacar que nadie es maduro o inmaduro en un sentido total. En un equipo, las personas tienden a comportarse con un grado variable de madurez dependiendo de la tarea específica, u objetivo que se intenta lograr. Por ejemplo, un miembro de un equipo de proyecto, puede ser muy maduro ante una tarea concreta, como estimar la duración de las actividades, pero puede no mostrar el mismo grado de madurez para estimar los costes.

En esta situación, lo más adecuado para un director de proyecto, será ofrecer poca dirección y ayuda en la estimación de tiempos; y ofrecer un alto nivel de dirección y supervisión, para estimar los costes de las actividades del proyecto.

3.4 Claves para determinar el estilo de liderazgo más adecuado.

El liderazgo situacional propone cuatro estilos de liderazgo, y para determinar el estilo más apropiado, antes debe establecerse el nivel de madurez del equipo. La eficacia del líder, va a depender de su habilidad para aplicar el estilo de liderazgo adecuado a cada situación. Veamos las diferentes situaciones:

3.5 Recomendaciones prácticas.

• Si bien la teoría puede sugerir la idea de un único estilo válido para cada nivel de madurez; en la práctica, las cosas no son tan sencillas. Un componente de un equipo, en un momento determinado, puede empezar a comportarse con menor madurez de la habitual, y en esta situación, el director de proyecto, debería adaptar su estilo de liderazgo, para hacer frente al nivel actual de madurez del componente del equipo.
• Si bien un director de proyecto puede aplicar un estilo de liderazgo específico para su equipo, puede que con frecuencia, tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de los componentes, si estos se encuentran en diferentes niveles de madurez.
• En cualquier caso, bien sea trabajando con un equipo o con una sola persona, los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales.

Conclusión.

Nadie nace sabiendo, ni con la experiencia suficiente para dirigir equipos y obtener buenos resultados. La mayor parte de las veces, este “arte”, se aprende por ensayo y error, y el riesgo que se asume, es que el error sea irreparable, lo cual es especialmente delicado cuando se trabaja con personas. Generar confianza, es un proceso continuo que se puede perder de forma rápida.

Está claro que no existe un sistema de liderazgo válido para todas las situaciones, el mejor sistema, es el que se va adquiriendo a través de la experiencia. Ahora bien, a medida que se adquieren y desarrollan esas competencias, es necesario disponer de modelos, como el Liderazgo Situacional, que sirvan de orientación a los jefes de proyecto, y especialmente, a los que asumen, por primera vez, la responsabilidad de dirigir un equipo de proyecto.

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