1. Introducción
No resulta fácil establecer unas claves para dirigir un equipo de proyecto. Sabemos que durante el ciclo de vida de un proyecto, se van a producir diferentes situaciones: retrasos, sobrecostes, problemas de comunicación, conflictos,… que van a exigir por parte de la persona encargada de dirigir el proyecto, adaptar su estilo de liderazgo a cada una de las mismas.
Por otra parte, tampoco hay un consenso sobre cómo se debe dirigir un equipo de proyecto. En el primero de los post dedicados a los equipos de proyecto, hablaba de dos enfoques diferentes para gestionar un proyecto: marco Predictivo o Ágil.
En cuanto a los equipos de proyecto, y desde un marco de trabajo predictivo, se reconoce la necesidad de un director de proyecto con unos roles definidos:
- Dirigir el proyecto con el fin de cumplir los objetivos.
- Gestionar la integración del proyecto y la comunicación con los interesados (stakeholders).
Por su parte, en los proyectos ágiles, se promueve que los equipos de proyecto sean:
- Auto-organizados, que ellos mismos decidan la mejor manera de desarrollar su trabajo, de manera que parte de la gestión recae sobre el equipo.
- Multidisciplinares, de forma que cualquier integrante del equipo sea capaz de realizar cualquier función y pueda dar servicio al proyecto.
Independientemente del enfoque que se adopte, el objetivo que se persigue, es conseguir un alto desempeño de los miembros del equipo y optimizar el resultado del proyecto.
2. ¿Qué supone dirigir un equipo de proyecto?
Dirigir un equipo de proyecto es hacer el seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionarles feedback, resolver los conflictos a medida que vayan surgiendo, y responder de forma adecuada a los cambios que se van a producir.
A pesar de la variedad de definiciones y teorías en torno al liderazgo, hay un elemento que puede identificarse a través de todas las teorías, y es la noción de cambio, inherente a todo proyecto.
Así por ejemplo, en las fases iniciales de un proyecto, es importante que los directores, establezcan su presencia y se “ganen” la confianza de su equipo. Para lo cual, es necesario crear la impresión de ser competentes para liderar a otros, y ser percibido como un “experto”por parte del equipo.
En la fase de Ejecución, la entrega de productos es el enfoque clave para los directores de proyecto. Para que esto se produzca, debe ser capaz de comunicar, delegar y reconocer el esfuerzo realizado por su equipo.
2.1. Singularidades de los proyectos
Por su propia definición, los proyectos poseen unas peculiaridades que se deben tener en cuenta a la hora de dirigir un equipo de proyecto:
- Los proyectos se realizan en un marco de gestión limitado en el tiempo. Este hecho, supone la principal causa de conflictos en los proyectos, que se deben principalmente a las diferencias respecto a la gestión de los cronogramas.
- Los proyectos generan una incertidumbre, que requiere una adaptación a un entorno en constante cambio, lo cual puede crear temores y resistencias entre los miembros del equipo de proyecto.
- Por lo general, los directores de proyecto no tienen un rol de autoridad formal sobre los miembros de sus equipos, por lo que necesitan hacer uso de su capacidad de influencia.
- Derivado del punto anterior, los project managers, suelen tener un control limitado sobre los recursos de sus proyectos, de manera que, no pueden ofrecer incentivos como promociones o aumentos de salario, por lo que necesitan motivar a sus equipos de una manera creativa.
2.2. Habilidades clave para dirigir un equipo de proyecto
Vistas las peculiaridades que presenta la gestión de proyectos, podemos señalar algunas de las habilidades y competencias necesarias para dirigir equipos de proyecto.
Conviene recordar que, cuando hablamos de desarrollar competencias, no es necesario tener un alto desempeño en todas. Lo más adecuado es tener un equilibrio, y sobretodo, no presentar carencias significativas en alguna de estas competencias o habilidades.
3. ¿Qué significa “liderar” en el contexto de un proyecto?
En la misma medida que han evolucionado las exigencias técnicas para gestionar proyectos, también lo han hecho las habilidades y competencias necesarias para dirigirlos. En la actualidad, las responsabilidades de los directores de proyecto van más allá de planificar, organizar, controlar, y obtener buenos resultados.
Finalizar un proyecto en el plazo programado y dentro del presupuesto establecido, con un resultado que no resuelva completamente el problema o la situación que originó al proyecto, no es aceptable. Es necesario asegurar que, tanto el equipo de proyecto, como la organización, y los interesados, aprueben el resultado final.
Los directores-líderes de proyecto, deben dejar su organización mejor que antes de empezar el proyecto.
3.1. Teorías de Liderazgo.
En los últimos años, se ha producido una “abundancia” de teorías, algunas más serias que otras, que, añadiendo un adjetivo a la palabra liderazgo🤦♂️, pretenden crear modelos de desarrollo supuestamente novedosos. Frente a esta moda pasajera, existen teorías sólidas sobre liderazgo, que han superado el paso del tiempo, y han mostrado su utilidad como modelos prácticos para desarrollar el liderazgo en equipos.
Los tres enfoques básicos que se han producido para explicar las características y la eficacia del liderazgo son los siguientes:
- Teorías de rasgos. En esencia, tratan de encontrar cualidades personales sobresalientes, o rasgos de personalidad que deben tener los líderes efectivos, en mayor medida, que el resto de la población. Según estas teorías, los líderes deben ser personas sobresalientes y especiales.
- Teorías conductuales. Explican el liderazgo a partir de la conducta que debe mostrar un líder, y de cuáles han de ser sus cualidades para conseguir una máxima efectividad en su cometido ¿Cómo debe comportarse un buen líder?
- Teorías de contingencia. Ponen el énfasis en los factores situacionales. La eficacia de un líder dependerá del grado de adaptación de su conducta a las condiciones específicas de cada situación, de manera que no hay un determinado estilo de liderazgo válido aplicable a cualquier situación. En este grupo, se sitúa la teoría del Liderazgo Situacional, desarrollada por Paul Hersey y Ken Blanchard, y que trataré de explicar en el próximo post.
4. Conclusión
En la medida en que las organizaciones recurran al trabajo basado en proyectos para mantenerse competitivas y rentables, aumentará la necesidad de líderes de proyectos capacitados. Y todo ello, independientemente de la metodología particular de gestión de proyectos que se emplee.
Para ejercer un liderazgo efectivo y responsable, los directores de proyecto deben aceptar que sus responsabilidades van más allá de los resultados del proyecto. Deben ser líderes competentes tanto en los aspectos técnicos como sociales.
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