Para lograr el objetivo de un proyecto, lo más importante son las personas que forman parte del equipo de proyecto. Del acierto en la selección de sus componentes, de su motivación, de la experiencia y habilidades de dirección del project manager, o de la manera en que se resuelvan los diferentes conflictos, dependerá el éxito del proyecto.

1. Los equipos en los proyectos ágiles.

En un post sobre la gestión del cambio en los proyectos, comentaba que, a partir de la publicación del manifiesto ágil en 2001, podemos optar por diferentes enfoques para gestionar proyectos. El funcionamiento y la organización del equipo de proyecto, van a ser diferentes si el framework es ágil o predictivo.

El primer valor del manifiesto ágil, considera a los Individuos e interacciones por encima de los procesos y herramientas, estableciendo así, una clara diferencia con las metodologías predictivas, basadas en procesos. Y este, posiblemente se trate del principio más importante del manifiesto.

Y aún más, en alguno de sus doce principios, el manifiesto hace referencia directa a las personas y a los equipos:

• Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.

Por otra parte, nos encontramos que en Scrum, uno de los marcos de trabajo ágiles más utilizados, los equipos son auto-organizados, no dirigidos por personas externas al equipo, y multifuncionales, los miembros del equipo tienen todas las competencias y habilidades necesarias para llevar a cabo el trabajo, sin depender de otras personas que no formen parte del equipo.

En definitiva, en los proyectos ágiles, los equipos tienen una completa autonomía para organizarse, y no se plantea la necesidad de un director de proyecto.

2. Los equipos en los proyectos predictivos.

Frente a este planteamiento, los enfoques predictivos, reconocen y otorgan una gran importancia al rol de director de proyecto, como persona responsable de liderar el equipo, para alcanzar los objetivos del proyecto.

PMBOK, sitúa los procesos relacionados con los equipos de proyecto, dentro del grupo de Ejecución. Diferencia tres procesos para gestionar un equipo de proyecto:

1. Adquirir recursos, incluye tanto a los recursos, materiales y humanos necesarios para el proyecto. Pueden ser externos o internos.
2. Desarrollar el equipo, contempla mejorar las competencias y la cohesión del equipo.
3. Dirigir el equipo, una vez formado, este proceso propone la necesidad de realizar un seguimiento del desempeño del equipo, resolver problemas, conflictos, etc.

En este post, me voy a centrar en el primer proceso, y posteriormente, dedicaré un post a cada uno de los procesos restantes.

3. Adquirir el equipo de proyecto.

El proceso de «adquirir« el equipo de proyecto se ocupa de confirmar la disponibilidad de las personas adecuadas y obtener el equipo para completar las tareas del proyecto. Por personas adecuadas, se refiere a aquellas con las habilidades, conocimientos y experiencia óptimas, y que además, estén disponibles durante el período de tiempo que dure el proyecto.

3.1. ¿En qué momento se debe crear un equipo de proyecto?

La incorporación de personas a un equipo de proyecto, es un proceso dinámico. A medida que el proyecto atraviesa distintas fases, es muy probable que se requieran personas con diferentes habilidades y, por lo tanto, el proceso de adquisición del equipo, continuará realizándose cada vez que se necesite incorporar nuevas personas.

Precisamente por esa evolución constante, es importante que, al desarrollar el plan de dirección, exista al menos una definición clara de la estructura y los roles principales del equipo.

Parece lógico pensar que, para crear un plan de dirección de proyecto, en el que se deben planificar actividades esenciales como la creación de la EDT, la estimación de tareas, la identificación de riesgos e interesados, etc , debe participar el equipo de proyecto al completo.

3.2. Criterios para seleccionar a tu equipo de proyecto.

Las personas que van a formar parte del equipo de proyecto, pueden ser internas o externas a la organización. En este último caso, se debe hacer referencia al plan de gestión de adquisiciones para garantizar que se obtengan de la manera adecuada.

Cuando las personas son internas a la organización, personalmente aplico una regla que no suele fallar, …otra cosa es mi acierto a la hora de ponerla en práctica😉. Se trata de la regla QSP, con la que intento asegurarme que las personas que van a formar parte del equipo cumplan tres condiciones: motivación, conocimiento y disponibilidad.

La clave está en mantener un equilibrio entre estas tres condiciones en cada miembro del equipo y, sobre todo, en evitar carencias importantes en alguna de ellas.

3.2.1. Evita el efecto «Halo».

En el momento de seleccionar a un equipo, debemos tener cuidado con el «efecto halo«, un sesgo de percepción que consiste en utilizar un rasgo particular de una persona para calificar todo su comportamiento. En relación a los equipos de proyecto, este sesgo se produce muy a menudo cuando se presupone que tener un alto desempeño técnico es condición suficiente para trabajar bien en equipo.

Conviene establecer criterios claros para evaluar a los potenciales miembros de un equipo.

3.3. Métodos para la selección de equipos de proyecto.

3.3.1. Realizar una preasignación (asignación previa) de personas.

Este método consiste en incorporar a determinadas personas al proyecto antes de su inicio.

Es habitual en situaciones en las que el éxito del proyecto depende en gran medida de la experiencia, el conocimiento o las habilidades específicas de determinadas personas, especialmente cuando su participación puede aportar una ventaja competitiva desde las primeras fases del proyecto.

3.3.2. Negociación.

Cuando los miembros del equipo no están preasignados o trabajan de forma simultánea en varios proyectos, el director de proyecto debe negociar adecuadamente su participación y disponibilidad con los responsables funcionales o departamentos a los que pertenecen.

En muchos proyectos, este paso no recibe la atención necesaria y termina generando conflictos relacionados con prioridades, dedicación o disponibilidad.

Además, parte del equipo puede provenir de fuera de la organización, como proveedores, contratistas o colaboradores externos.

3.3.3. Equipos virtuales.

3.4. El calendario de recursos.

Por último, una vez definido el equipo de proyecto, es recomendable crear un Calendario de Recursos que permita documentar la disponibilidad real de cada miembro del equipo y el tiempo previsto de dedicación a las distintas actividades del proyecto.

Este calendario debe contemplar aspectos como vacaciones, festivos, horarios de trabajo, ausencias previstas o participación simultánea en otros proyectos. De esta forma, es posible identificar con antelación conflictos de disponibilidad, evitar sobrecargas de trabajo y realizar una planificación mucho más realista.

Además, mantener actualizado el calendario de recursos ayuda a equilibrar la asignación de tareas, mejorar las estimaciones y anticipar posibles retrasos antes de que afecten al proyecto.

En muchos casos, los problemas no aparecen por falta de personas, sino porque se planifica suponiendo una disponibilidad que después no existe en la práctica.

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