Cuando gestionar empieza a complicar el proyecto.
A veces, la propia gestión de un proyecto puede acabar convirtiéndose en una carga.
Mantener cronogramas actualizados, informes de seguimiento, indicadores, reuniones, aprobaciones que conseguir… Todas estas actividades pueden tener sentido. El problema surge cuando nos olvidamos de para qué sirve cada una y empezamos a hacerlas porque forman parte de nuestra forma de trabajar.
En otras ocasiones, simplemente acabamos añadiendo más gestión de la que el proyecto necesita.
Es fácil confundir una gestión más rigurosa con más planificación, más seguimiento o más control. Pero añadir procesos no siempre nos va a ayudar a entender mejor lo que está ocurriendo ni a tomar mejores decisiones. En algunos casos puede suceder lo contrario: ralentizar el trabajo, consumir tiempo del equipo y desviar la atención de lo realmente importante.
Esto no significa renunciar a los procesos, la documentación o los sistemas de control. Significa preguntarnos si la estructura que hemos creado es la más adecuada para ayudarnos a gestionar o si ha empezado a convertirse en una carga.
¿Cómo podemos saber que estamos cruzando esa línea? Hay algunas señales a las que debemos prestar atención y de ellas vamos a hablar en este post.
1. Generamos más información de la que realmente utilizamos
La información es un elemento clave para gestionar un proyecto. Necesitamos saber cuánto trabajo se ha completado, en qué situación estamos, o qué decisiones debemos tomar. El riesgo es que podemos acabar generando más información de la que realmente necesitamos o somos capaces de utilizar.
A veces incluso tenemos la misma información en varios sitios: actualizamos los datos en el software de gestión, preparamos un informe y después una presentación para la reunión de seguimiento.
Cada uno de estos elementos tiene su función, pero también supone tiempo para prepararlo, actualizarlo y revisarlo. Y cuantos más documentos tengamos que mantener, más difícil será conseguir que reflejen la situación real del proyecto.
Además, hay otro riesgo: acostumbrarnos a generar información simplemente porque siempre lo hemos hecho así. Un informe que tuvo sentido en un momento determinado puede haber dejado de tenerlo. Una reunión puede mantenerse aunque ya no sirva para tomar decisiones. Y una nueva herramienta puede acabar sumándose a las anteriores en lugar de sustituirlas.
No se trata de eliminar información o documentación porque sí. Antes de seguir generando esa información, podríamos plsntearnos una pregunta:
¿Qué dejaríamos de saber o qué decisión sería más difícil tomar?
Si no tenemos una respuesta clara, es el momento de plantearnos si es realmente necesaria.
2. Los mecanismos de control empiezan a ralentizar las decisiones
El control es uno de los procesos necesarios en la gestión de un proyecto. Por muy buena que haya sido nuestra planificación, una vez iniciado necesitamos hacer seguimiento de lo que está ocurriendo y disponer de mecanismos que nos permitan detectar desviaciones y tomar decisiones.
Pero no todas las decisiones tienen la misma importancia. Hay cambios que, por su impacto en el alcance, los plazos, el coste o los riesgos, deben ser revisados y aprobados antes de implantarlos. Otros podrían resolverse de una forma mucho más sencilla.
Cuando no hacemos esta distinción, un pequeño cambio puede tener que pasar por varias personas, esperar a la siguiente reunión o llegar a un comité antes de ser aprobado. Y una decisión relativamente sencilla puede tardar varios días en tomarse.
Además del retraso, podemos acabar generando cuellos de botella. Las decisiones se acumulan en determinados responsables y el avance del proyecto empieza a depender de su disponibilidad para revisarlas y aprobarlas.
Pero no todas las decisiones necesitan el mismo nivel de control. Este dependerá de su impacto. Algunas necesitarán aprobación, otras simplemente deberán comunicarse y habrá otras que puedan tomarse directamente dentro del equipo.
¿Qué riesgo estamos evitando realmente con este control?
Quizá sea una buena pregunta antes de añadir una nueva aprobación.
3. El equipo empieza a perder autonomía
Cuando muchas decisiones necesitan ser revisadas o aprobadas, es fácil que el equipo termine acostumbrándose a pedir autorización antes de actuar, incluso en cuestiones que podría resolver directamente.
Esta forma de trabajar puede dar una mayor sensación de control, pero también genera dependencia. Las dudas y decisiones se concentran en unas pocas personas, que pueden acabar convirtiéndose en un cuello de botella.
Pedir aprobación continuamente acaba reduciendo la autonomía del equipo. Si no tenemos claro qué podemos decidir y qué debemos consultar, lo normal será consultar antes de actuar. Sobre todo si alguna vez hemos tomado una decisión por nuestra cuenta y después nos han dicho que deberíamos haberla consultado. Cuando esto se repite, terminamos trasladando cada vez más decisiones al responsable del proyecto y perdiendo autonomía.
Por otra parte, dar autonomía no significa que cada uno pueda hacer lo que quiera. Para poder decidir necesitamos conocer los objetivos, las prioridades y los límites dentro de los que podemos movernos. También necesitamos saber qué decisiones podemos tomar directamente y cuáles debemos consultar o escalar.
La gestión debería ayudarnos a crear ese marco y no a concentrar todas las decisiones en unas pocas personas.
¿Esta decisión necesita realmente una aprobación o puede tomarla directamente quien está más cerca del problema?
4. Sabemos cómo avanza el proyecto, pero no qué estamos consiguiendo
Al hacer el seguimiento de un proyecto solemos plantearnos preguntas bastante parecidas: ¿cuánto trabajo hemos completado?, ¿estamos cumpliendo los plazos?, ¿cuánto hemos gastado?, ¿cuándo terminaremos?
Son preguntas necesarias. Nos ayudan a saber en qué en qué situación se encuentra el proyecto y poder detectar posibles desviaciones.
Pero hay otra pregunta que también deberíamos ser capaces de responder: ¿El proyecto está consiguiendo el resultado para el que se puso en marcha?
Y esta pregunta no siempre resulta tan fácil de contestar.
Podemos disponer de información muy detallada sobre el avance, los costes o el cumplimiento de los plazos y tener muchas más dificultades para saber si los resultados que estamos obteniendo responden realmente a la necesidad que dio origen al proyecto.
Cumplir con todo lo previsto no garantiza que estemos consiguiendo el resultado que esperábamos.
Los procesos, la planificación y el seguimiento nos ayudan a organizar y controlar el proyecto. Pero al final tendremos que comprobar también qué hemos conseguido con todo ese trabajo.
¿Nuestro seguimiento nos permite saber también qué estamos consiguiendo?
Conclusión — Simplificar no significa gestionar menos
Cada proyecto necesita una forma de gestión diferente. El tamaño, la complejidad, los riesgos, el número de interesados implicados condicionan el nivel de planificación, seguimiento y control que vamos a necesitar.
Un informe puede ser imprescindible en un proyecto e innecesario en otro. Lo mismo ocurre con las reuniones de seguimiento, los sistemas de aprobación o cualquier otro mecanismo de control.
Por eso, simplificar la gestión no significa necesariamente hacer menos. Significa revisar lo que hacemos y preguntarnos si realmente nos está ayudando a conseguir el resultado que buscamos.
Quizá la pregunta no sea cuánta gestión necesita un proyecto, sino qué gestión necesita este proyecto.
Y aplicando la navaja de Ockham, podría quedar en algo tan sencillo como esto:
No compliquemos la gestión más de lo que el propio proyecto necesita.